宜家的家具帝国（下篇）
05 AUG 2019
宜家的经营之道
在20世纪60年代以前，家具和家具产业仍处于非常保守和零散化的状态，可以说宜家在发展初期逐渐形成宜家理念的阶段，完全颠覆了传统的家具商业模式：
产品展示策略
产品展示研发
宜家的产品展示研发侧重点集中在产品展示的功能性上，宜家认为提高人们日常家居生活水平的是家居的功能而非时髦的设计。当前宜家有两个产品展示研发中心，一个位于总部瑞典，另一个位于上海。在长年累月的工作过程中，宜家的产品展示研发部门积攒了家具的各项参数要求，便于产品展示研发人员及其团队更容易开发出外形更美、功能性更强的产品展示。因此，研发人员对来年的家具研发不需要完全从头开始，参数要求、配色方案等都可以在现成的文件中找到。
每年宜家研发的产品展示约2000到3000种，研发部门以三年为一个工作周期，规划当年、第二年和第三年的产品展示。宜家总部每年根据年度商业周期表运作，其中规定和安排了年度内产品展示研发的具体过程：从设计到模型制作，再到生产和销售预测，然后是印刷《家居指南》，最后到门店销售。宜家每年按照周密详尽的年度商业周期表运转，周期表内容包括每一年宜家会召开的决策层会议，细化到具体议程和主持人；年度每件产品展示的具体开发过程（从设计到模型到生产再到销售预测）。一旦发现任何一个新品的设计方向出现问题，都会及时得到调整。
每个产品展示从创意设计到投入市场供应一般需要两年时间，其间是不间断的设计完善和产品展示质量改正，其中包括产品展示的自测和第三方检测。在产品展示研发早期阶段就让测试实验室介入，以确保每件产品展示使用了最适合的材料，产品展示的构造是耐用而且安全的。这些检测也为宜家后续的产品展示开发提供了宝贵的经验。产品展示的自测在宜家的测试实验室完成，根据各个领域使用的众多标准进行产品展示测试，例如化学物质、防火性、产品展示表面、腐蚀性、照明和电器、功能和耐用性、清洗和组装。瑞典总部的测试实验室平均每年会进行15000-16000次个体测试，为产品展示研发提供支持。
宜家的研发团队通过研究人们的家居生活方式，了解大众的需求并提供解决方案。从2014年起，宜家每年都会在全球做大规模的家居生活调查，由此决定之后的产品展示方向和每年的主题。研发团队每年访问1000 个左右的家庭，从调查结果分析消费者生活上有什么烦恼、希望追求什么样的生活。在产品展示研发前期，更会有目的性地选择上门家庭的家庭类型及居住面积等。
宜家的研发团队在研究设计产品展示时，会努力找改进方法，降低产品展示的售价，让更多消费者可负担得起，这一过程被称之为“优化价值链”。这一个过程主要由三个核心问题构成，其一，如何降低成本；其二，如何完全消除成本？其三，如何大批量生产降低单位成本？
索德汉（SODERHAMN）沙发就是一个很好的例子：宜家发现沙发的生产过程可以不用胶水，既节省了生产时间又节省了成本，最终使材料费用、生产费用、管理费用分别节省 5%、2%、1%。此外，再通过直接交付、提升包装效率、低成本原材料替代等方式再节省了 10%的物流费，合计宜家的沙发相比同类沙发节省 18%的成本。
再比如框架板结构的运用，框架板结构由三层材质构成，中间核心层为蜂窝状的胶合纸材，上下两面分别覆盖纤维板，再将四周边眼以纤维板或者木纸材料镶嵌的结构。由于边框的作用，整个板材紧密结实，甚可以代替传统实木。它既能节约大量木材减轻家具自重，同时也能让家具保持坚实的质感和承重能力。框架板在二战期间曾用作航空材料，后来主要用于做门板，宜家将其引入，经典畅销款拉克（LACK）咖啡桌就是用框架板制作。为了节约成本，拉克咖啡桌在设计时并没有将其视为一个独立的单品，而是作为宜家采购木材的一部分进行考虑的。制作该产品展示的木材首先用于最昂贵的系列产品展示上，然后边角废料制成碎料板，接着切成20x20英寸的方形，最后才作为拉克边桌的桌面。
宜家的产品展示采取先定价后生产的价格反向设计模式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在一个产品展示的研发项目中，通常会有一位产品展示研发师，一位设计师，两位工程师，外加一位负责把控进度的同事。设计人员参考以往所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品展示的状况，为产品展示设定较低的成本和价格（通常低于所有竞争对手的价格），并且保证这个产品展示的价格最利于销售，这就要求设计师在竞争中在注重美观实用的基础上重点考虑成本控制，包括是否多用一颗螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等；同时，设计团队也与供应商合作，花费大量的时间呆在工厂，和供应商一同去研究产品展示的可行性，寻找低成本的方法实现设计，例如寻找便宜的替代性材料、实用边角料等，设计师与供应商共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品展示低成本的优势，一旦推出将绝对在市中具有极强的竞争地位。
可以说，宜家所有的设计全部围绕价格来进行，因为价格是消费者最容易感知到的因素，宜家希望去做到每一件物品都能够在其价格内做到最高的质量，如此才能实现人人都能够消费的目标。
宜家的爆款99元的格拉登托盘桌的整个研发过程就充分体现了宜家在产品展示设计的极致追求：
在最初的设计中，格拉登托盘桌一共四条腿，四条腿分别由上下两端的两个十字形交叉固定起来，每根棍子都是独立分开的，在包装中就是一捆放在圆盘中卖。但这样的设计，螺丝的成本相当可观，棍子上的圆弧接口处理也会增加成本。经过设计团队的不断调整，托盘桌最终改为两个“口”字形的框架拼叠，仅用4颗螺丝完成组装，外加一个铁圈固定；四条腿下层的十字也改用了更细的钢管。这一系列的调整使得成本继续得到压缩，从而实现了格拉登托盘桌99元的低价。此外，四条腿由空心钢管制成，两端需要用塑料制成的“堵头”塞上，设计团队通过特殊的工艺，研究了非常长的时间，让金属和塑料两种材料的色差很难被觉察。
格拉登托盘桌在新品测试阶段，有承重和冲击测试，模拟人们用力往桌面上放东西、按压桌面的情景，而格拉登边桌在这一项并没有通过，会发生侧翻。宜家测试与培训中心认为即使是托盘桌，首先也需要是个桌子，必须满足桌子类产品展示的测试。
于是设计团队只能重新回到工厂，继续与供应商讨论如何解决。他们尝试把桌腿外翻一点点，做成梯形，但又控制角度，不懂得其中奥妙的人根本看不出腿并不是直的，保证其外观的同时，顺利完成了测试，承重能力也完全不一样了。诸如此类大量细节的反复调试，成为宜家把其产品展示售价降到同类产品展示根本不可想象之低的关键。
产品展示矩阵
宜家产品展示矩阵包括品类、色彩和家具风格以及价格区间三个维度，产品展示系列涵盖约9500 种产品展示。宜家产品展示矩阵的第一个维度是根据产品展示的品类进行划分；第二个维度是将同一品类的商品根据家具风格的不同进行划分，即乡村风格（瑞典乡村的家具风格）、斯堪的纳维亚风格（浅色调的北欧家具）、现代风格、瑞典潮流风格（色彩鲜艳，造型较为奇特）；最后将产品展示按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价。这样，每个品类的四种风格和四个价位便组成了产品展示矩阵，宜家业务部的人会根据产品展示矩阵，来发现产品展示研发的空白和疏漏的部分。
设置产品展示矩阵可以使得每种家具风格中衍生出不同款式的家具组合，使得每个品类的负责人比较容易分析出一个系列还需要哪些款式的产品展示，从而及时反馈给设计师，做好产品展示开发规划。设计师根据矩阵的框架制定出家具的各种参数和配色方案。在开发新品时，设计师不需要从头开始，而是依据矩阵的规范设计出宜家风格的系列新品。此外，产品展示矩阵也易于顾客从相同风格的产品展示中做出选择，自行搭配组合。
心跳价格产品展示（Heart-taking item）与杀手锏产品展示
心跳价格产品展示是产品展示矩阵的另一个维度，在产品展示系列中的作用非常特殊。“心跳价”每个品类都有几款，是最常见最普通的产品展示，如咖啡桌、花盆等，价格低廉到顾客很难不心动。这类产品展示通常被称为低价签商品，贴上红边的黄色标签，十分醒目。但是一般情况下，每组矩阵中只允许有一款心跳价产品展示。
杀手锏产品展示在每个系列中都相当罕见，只有在遇到强有力的对手时，宜家就会推出这类产品展示。如90年代推出的节能灯。在当时，节能灯厂商为了共享节能灯的专利权，组成了商业联盟，为节能灯制定了全球统一价——每只售价在200-250瑞典克朗之间（约合人民币180-210元）。但普通的灯泡妹纸仅需2-5瑞典克朗。当时宜家急切地想找到能规避专利技术的供应商，最后宜家在中国找到了符合条件的节能灯泡供应商，通过大量采购换取超低价格，并在物流环节节省了许多成本，最终宜家以每只20克朗的价格出售，对整个灯泡市场造成了极大的冲击。
产品展示销售预测与产品展示服务等级
宜家有大约100个受过专门训练的员工，在宜家总部专门从事销售预测工作，他们要预测成千上万个产品展示的销售量。他们预测的方式不是按照各产品展示每年、每月的环比，而是参照相关产品展示的销售。
在做销量预测的时候，宜家将产品展示分为三个服务等级，这样就能把高价值的产品展示作为重点时刻关注。
服务等级定位1级的，是一些重要产品展示，产品展示种类占全部产品展示的不到10%，销售额却占比很高，如SULTAN弹簧床架，每个品类的经典畅销款也是1级服务产品展示，如BILLY书架、EKTORP沙发，1级服务涉及的产品展示从生产、运输、仓库到商店的整个过程都享有优先权；
2级产品展示占比在10%，其销售额占比也在10%左右；
3级产品展示是零零碎碎的物件，约有5000-6000种，销售额占比不到20%。宜家内部管它们叫“填料”，这类产品展示的目的是给畅销品提供一个产品展示销售环境。
供应链体系
宜家采用产业链一体化的经营模式，一方面可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过全球布局，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品展示在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品展示模式。
供应链部门是宜家内部最核心的部门，是宜家维持价格优势及实现稳定利润的重要保障。供应链的立足点在于创造价格竞争力和盈利能力，关键在于控制从生产环节到零售商场的整个供应链。目的在于降低总成本，包括供应商采购价格、配送成本、运输成本、产品展示上架率及产品展示质量等等。此外，宜家认为库存是企业的重要资产，并且把产品展示供应和物流效率看得比降低库存和运营资本更加重要。
采购策略：重点在于压低价格。
截止 2017年，宜家在全球设立 27 个采购办公室，负责在各个贸易区域进行产品展示采购，后运至 33 个分发中心配送至全球各大卖场。
采购地转移
在《宜家的家具帝国：上篇》里介绍过，因瑞典传统家具商的联合抵制，宜家在20世纪60年代将采购地转向波兰，几乎在一夜之间将成本价格降低了50%，立即形成了销售价格的优势。在20世纪90年代，宜家再次对采购策略进行调整，将产地更多的转移到成本更低的亚洲。到2000年，亚洲采购份额已经占到 22%，其中一半来自中国（10%）；2017财年，亚洲采购份额已上升至 35%，中国的采购占比达到25%。
木材是家具制造商家最重要的原材料，木材的采购额占宜家采购成本的60%。作为零售业最大的木材使用商之一，宜家每年都要砍伐数十万公顷的林地，且每四年增加一倍。在收购西伯利亚拥有林地的锯木厂失败以后，宜家在俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯等地，收购了数十万公顷林地。当前，宜家木材源自全球五十个国家，其中大多来自瑞典、波兰、俄罗斯、立陶宛和德国。
大幅削减供应商数量
1990年，宜家销售收入约为27亿欧元，拥有2500个供应商，截止2015年，宜家销售收入约为327亿欧元，在 50 个国家和地区拥有978 个供应商。由于订单量大，宜家对供应链话语强，许多供应商甚至投入 100%的产能为宜家服务。宜家与核心供应商紧密合作，通过大订单降低采购价格，同时对物流效率、运输、生产率、质量等进行有效控制；对供应商实施定期检查，要求不断升级以压缩成本。此外，宜家对供应商的选择有一套严格的标准，主要考察指标包括持续的价格改进、供货表现/服务水平、质量好且健康、环保及社会责任。
宜家对供应商的管理有一套极其庞大、复杂和精确的动态考核系统，是宜家在长期实践中逐步优化出来的，一切以数据为依据。这套动态考核系统实现了宜家对供应商的随时监控和动态把握，使得宜家能及时发现问题及漏洞，对考核不合格的供应商进行警示和淘汰，并为优秀的供应商提供必要的帮助。例如在成本控制环节，若宜家供应商的成本是10块钱，而别家的成本是9元，宜家会要求在限定期限内在保证产品展示质量的前提下降低成本。若降不下来，则宜家可能会选择更换供应商。同时，宜家会给供应商提供信息和帮助，帮助供应商分析问题。一旦产品展示成本降下来后，宜家不会一味地追求高毛利高利润，而是会选择降低产品展示售价，用更低的价格去吸引消费者，也让大众消费者受益，这种模式下，宜家自然而然地拉开了与其它竞争者的距离。
宜家的定价和收益规则是：其利润的1/3给供应商，1/3给负责采购和物流的瑞典宜家总部，1/3给门店。此外，宜家坚持对供应商及时回款，通常在30天以内，这一政策也可以帮助宜家获得更低的产品展示进价。
加强采购部门之间的竞争机制
在各地的采购部门引入了竞争机制，激励、统计数据及工作进度跟踪等都与降低采购价挂钩，产品展示设计出来后会被分配至生产成本最低的产地。
收购Swedwood公司
1991 年，宜家收购 Swedwood 集团，主要负责大体量的重要的板材/实木家具的生产。截止 2009 年，Swedwood 承接了宜家 15%的采购供应，自己成为一家拥有 1.5 万名员工，有 46 个生产基地，销售产值高达 120 亿欧元的大型家具生产集团。
宜家选择自主生产的原因有三个，一是因为宜家在一些核心产品展示的需求体量过大，找不到合适的外部供应商，二是在板材和实木产品展示这两个最重要的生产环节涉及核心生产技术的保密问题，三是通过Swedwood能为其他供应商树立范例和生产标准。
物流和仓储
物流配送：全球配送，科学调配
截至2017财年，宜家公司将全球市场划分为5个区域，下设60个仓储配送中心，其中34个设在欧洲，1个设置在俄罗斯，16个分布在北美，9个设置在亚洲及澳大利亚。运输管理方面，宜家通过运输过程中集装单元化和专业拖盘提高物流装卸效率。宜家配送中心主要是由直接配送中心（DC）和辅助配送中心（CDC）组成。直接配送中心（DC）主要负责对销售网点的货物配送，而辅助配送中心（CDC）主要是网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务。宜家设有专业运输部门，拥有 10000多辆卡车，在信息化的基础上科学调配运输车辆，不断提高效率，将产品展示安全、迅速地送往目的地。
宜家的配送中心和中央仓库均设置在海陆空交通枢纽上，以便及时为宜家商场提供货物，最大程度上降低物流费用及提高供货效率。整个供应链的运转，从各地的宜家商城提供的实时销售记录开始，反馈到产品展示设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店,宜家对物流的每一个环节都进行把控，以确保最低成本。此外，宜家在2000年开始推动产品展示从供应商到商场的直接运输，以降低运输成本。当前厂家直送的比例已经超过了40%。
物流创新：平板包装与Optiledge
平板包装
1956年，宜家开始推行“平板包装”，把产品展示拆分成便于安装的零部件后再进行包装，平板包装不仅节省空间，提高了装箱率，降低了在储运过程中的损坏率及减少占用仓库的空间。易于顾客购买和运输，节省了大笔产品展示组装的成本，可以说平板包装对宜家产品展示保持低价具有至关重要的作用。为了进一步降低运输成本，宜家还不断在产品展示上做文章，这包括适合托盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头，设计合适运输的尺寸等。
宜家有一款底座比杯口要窄很多的杯子，杯子最常见的运输方式是将杯子一个摞一个地码放在运货板上。但杯子还有小握把，若按照常规5厘米的宽度设计握把，一个运货板可以装载的杯子非常有限。宜家的设计师于是将握把宽度改为3厘米，每个把手节省2厘米空间，这样每个货板上就可多码放576个杯子，每辆货车就可多装载2.3万个，运输成本因此得以大幅下降。
Optiledge
宜家投资了3000 万美元，历经数年开发出 Optiledge。Optiledge 是一种集装单元设备，完全有别于普通托盘，目前已经在海运集装箱方面得到广泛的应用。这一技术成果的推广应用，既提高了货物装卸的效率，缩短了装卸时间，降低了海运成本，也使货物在运输过程中得到了有效保护。
宜家Optiledge集装单元
Optiledge集装单元主要用于海运集装箱运输，可以实现低成本海运及高效装卸。普通的托盘是一种固定尺寸的系统，而Optiledge的规格尺寸具有相当大的灵活性，可以配合货物的尺寸和运输的方式来使用，可以相当精确为各种包装单元确定合适的组托尺寸，可以节省更多的空间。其次，Optiledge自重轻又非常结实,普通的托盘的自重约为20千克左右，但是使用聚丙烯制作的Optiledge一副(两条)自重仅为1千克，但是承重却可以超过1吨。此外，Optiledge还可以被套叠起来,这样在运输的时候就可以大大节约空间,一个40尺的集装箱可以装23000条Optiledge，完美解决托盘自身的运输问题。通过使用Optiledge，每一个40英尺的集装箱可以帮助宜家节约200美金的费用。集装箱的装卸时间也从过去的3～4个小时缩短到短短的30～40分钟，大大降低了综合物流成本。
高流动与低流动商品仓储策略
宜家的产品展示二八定律非常明显，约80%的销售收入来自于20%的商品。因不同的家居产品展示流动速度是不一样（如床、沙发、橱柜、床上用品、厨房用品等），宜家便依据商品的流动速度决定其存货地点：将商品中的低流动商品（占约10%的销售量，却占了50%的库存量）集中储存在1到2个低流动的中央仓库中，用以整个大区的宜家商场的供货，而将高流动商品（占总销量50%）储存在靠近销售市场的配送仓库中。这样既可以满足快销品的及时供给，又能集中储存滞销品，降低库存压力。
商场内部物流效率的提升
宜家改善商场物流管理的重点在于减少产品展示在商场内部的移动次数，措施包括：让产品展示运达商场后，不需要经过多余的存放和中转过程，能直接运输到顾客取货点；通过合理规划，以增加在货架上产品展示摆放数量，同时尽量提供运抵商场即能直接销售的产品展示包装，减少商场内商品的二次分装和打包。
门店管理
宜家总部根据面积大小，将所有门店分为ABC三个等级，然后根据等级规定各个门店应该销售的品种数量。为了让消费者到任何一家店面都像到了自己熟悉的地方，宜家对所有的门店具有统一的管理规范，家具展场及周边配套设施，小到价格标签、按钮把手之类都进行统一规范。为了保证这种统一性得到切实贯彻，宜家基于集团的规范，会进行针对店面标准化的商业审查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。比如若某个门店想更改门店的外观设计、不建儿童游乐场、减少餐厅面积，或者在其他标准上改动，都必须由门店经理亲子想婴儿衣架系统提出申请获得特别准许才可以更改。
宜家力图将“逛宜家”打造成“游玩一天”的购物体验，宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是通过设计行走路线引导让顾客自行体验决定，营造轻松愉快的购物氛围；更通过配套宜家餐厅，儿童游戏室等提高商场的访问频率，延长顾客在商场逗留的时间，并给顾客以整体低价的感觉。
宜家认为最佳的销售方式是展示产品展示功能。所以无论到哪一家宜家，消费者都会感受到浓重的产品展示功能信息，所有的产品展示布置成家居促销的场景，满眼的价签也是促销信息，购物路线的设计也是围绕着促销，但没有销售人员推销，全靠场景和产品展示在传递信息。
家居样板间：场景化展示，提供家居解决方案
早在20世纪50年代初期传统的家具卖场只有成品家具展示的时候，宜家开创性地建立了家居展厅，迎合住房的不同面积要求将成套的或单独的样板间按照居住的形式布置，让消费者能够在购买前更加清晰地了解家具的功能与样式，对于家具有更加直观的感受。宜家样板间的优势在于，产品展示不再单调地在展示柜上供顾客挑选，而是赋予产品展示多种灵活的搭配方案，使各个产品展示形成富有活力的套装概念，从视觉上激发消费者潜在需求，产生“连带购买”的效果。消费者在挑选产品展示时，会根据整体搭配风格，一次性购买更多其他产品展示或者整套全买，带动了整体销量的提升。
门店区域的物理空间划分和商品陈列影响到整个门店的销售业绩。有数据表明，根据科学原则进行的门店陈列和随意实施的门店陈列，前者比后者业绩要高30%—40%的比例。宜家的门店布局设计主要是基于消费者的消费行为研究做出的店面布局策略。宜家的门店主要分割为四部分：家具展厅、家居用品区、收银台和仓储区。门店经理要决定某一个时间段，样板间应该主推什么家具，更有利于提高整个门店的销售额。此外，每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对样板间进行调整。门店经理必须布置好两个关键的家具展厅（这两个是大客单量的区域）：成套家具样板间和单间家具展厅。
每家门店的成套家具样板间总数控制在50-60个。样板间也完全按照家居风格来进行，乡村风格、纳维亚风格、现代风格或潮流风格，会根据实际房间大小为基础，根据不同房间的用处，采用不同的设计风格，让消费者直接体验温馨舒适的家居。样板间从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有，使人们在宜家购物成为休闲和享受，并不知不觉地被“宜家文化”熏陶。
门店还会用另一种方式划分，被划分为“最热区——热区——冷区”。 宜家通过记录顾客进行路线、停留时间，对大量消费者数据进行分析。宜家将大量顾客的进行路线在宜家门店地图上标出，有些路线就会交叉重合，重合的地方越多，在这里停留的顾客越多，重合的地方越少，说明停留在这里的消费者越少。根据这样的路线图的疏密分布，宜家形成了门店的“冷—热”分布图。有了这样一个分布图，宜家门店人员就会将畅销品陈列在“热点”，而将相对不畅销的商品陈列在“冷点”。
宜家在规划销售分区时，尤其关注细节，对每一个细小的环节都要一再查看和探讨。如在靠近入口的战场便要摆放一款沙发，如何才能让沙发给来往的顾客留下更深刻的印象？以45度还是60度的角度摆放沙发？包括家具经理、沟通与样板间部门的室内设计师、沙发展区负责人以及门店经理等都会参与进来讨论，宜家几十年积累下来的经验、室内装饰是的审美品位积攒。
独具匠心的导购路线
宜家在购物路线的规划中也下足功夫。宜家门店的步道的任何部分直线长度都不会超过15米，然后一个转弯，之后再是一段直线，再是一个转弯。走过整个商场，颇有曲径通幽的感觉，满目琳琅的商品让顾客目不暇接。当顾客踏入宜家门口，就会被默默地被导购路线引导着走完所有角落。从入口进去就被唯一的一条曲折回转主路依次引入客厅家具、客厅储物室等各个主区域，直到一个不落地走完才抵达出口。为了确保一些消费者在购物中想快速离开或快速抵达感兴趣的区域，宜家在每个主区域间有一些较隐蔽的辅助捷径作为辅动线。
此外，宜家门店里，指示清晰明了的指引牌随处可见，墙上、地上、各种货架上，甚至连购物车都会有清晰的退换货指示牌。除指引牌外，每一个商品都会详细地标注尺寸、材质等信息，包括样板间也会标注面积的大小。样品区标明仓储货架号和位置，顾客到仓储区提货，为配合提货和拿取，仓储区都安排在收银台附近。这样细致的服务不光让顾客感受到了便利，还节省了人力。
宜家以这种独特的店面路线设计和购物指引，让顾客看完了所有商品，甚至最后买了很多原本不在购物计划内的产品展示，带着淘到好物的愉悦心情满载而归。据统计，宜家的顾客中，有高达“60%”的购买品本不在顾客原本想买的清单之内。
三A一王手册
在宜家的每个门店，营业人员手中都有自己《三A一王手册》，是由宜家各分区负责人负责编辑出版的，用于指导该门店的商品选择，因为不同地区的人审美趣味差异甚大。例如德国人不喜欢橡木家具，因为橡木家具让人联想起满是油污、做工粗糙、散发霉味的传统家居环境，英国人喜欢富有装饰性的家具，荷兰人喜欢鲜艳的橙黄色。原则上，各国门店95%的产品展示都一样，但是每个地方的畅销品取决于每个地方的喜好。手册推出常规系列中的热销产品展示，分类简单，一般根据材料跟功能分成几个大类。例如，客厅储物大类有：咖啡桌、储物柜、电视柜。每个小类又按照产品展示类别进行分类，如储物系列里又有：BILLY书架，BESTA储物组合柜和IVAR组合架。
手册中，每个系列的所有产品展示都要推出三种类型的畅销产品展示，即3A，高营业产品展示（畅销品）、搞毛利润产品展示、以及促销产品展示（心动产品展示），再加一种新产品展示，即一王——有望成为畅销品，或者可能拥有高利润率的新产品展示。因为每个部门的负责人不可能在日常的经营中关注到所有的产品展示，所以宜家制定了重点管理原则，重点关注上述三个类别的畅销品以及一款新型畅销品的销售。
宜家餐厅：增加高频消费及延长购物时间
2017年宜家实现餐饮收入 18亿欧元，同比增长5.9%， 占当年营业总收入的5%。宜家餐厅某种意义上也兼具销售家居产品展示的职责，在宜家餐厅顾客几乎感受不到任何的商业氛围，更像是宜家产品展示的组成，这也是宜家餐厅和食品商店价格极低的秘诀之一。宜家餐厅设置的巧妙之处在于餐厅与家具商场的结合，餐厅位于宜家商场里面，它的店租成本之低是其他餐饮企业不可比拟的，且不需要获客成本，所以可以用远低于市面上一般餐饮的售价为消费者提供餐饮服务，并通过餐饮服务延长宜家商场的顾客的逗留时间。
家居用品属于低频消费，一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系变弱或者断开。通过饰品、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者持续建立连结，当低频消费需求再次出现之时，就能占据有利位置。2017财年宜家的商场数量为355家，全年访客量达到8.17亿人次，红星美凯龙商场数量为256家，预估全年总访客量约为2亿人次，宜家的店铺数量约为红星美凯龙的1.4倍，全年访客数约为红星美凯龙的 4 倍。造成人流量呈现如此显着差异的关键在于，宜家通过餐饮、家居用品等高频消费品吸引了更多的人流量。
坚持不上市及自持物业
坚持不上市
宜家自成立以来，一直坚持不上市。这样做的主要目的在于保持财务和经营独立，防止恶意收购，也便于宜家制定更长期的发展规划，需要进行投资的情况下，可以承担更大的风险，没有分红压力，不需要担心在短期内最大化股东利益。此外，宜家的许多经营措施主要用于降低销售终端的零售价，而非为了提高毛利率。当维持利润成为最重要的目标时，提高毛利率便成为了股东们主要的关注点，宜家的经营战略则很难执行。
在20世纪90年代，宜家有过因经济不景气带来的惨痛经历，于是在1999年制定发展战略时，宜家董事会制定了应对经济危机的措施——当出现经济下滑，宜家不会选择削减成本支出，而是采取积极加快投资的策略。这样设置的原因在于，如果又出现经济危机，可以使宜家迅速逃出危机漩涡，并大幅拉开通竞争对手的距离。此外，宜家保留足够的现金，至少占总收入的12%，保证在恶劣的经济环境中，可以选择自己的投资机会而不需要依靠其他金融机构。2001年，面对经济低迷时，宜家按这个战略积极地降低销售价格，在现有市场和新市场都加大了投资，进一步增加了市场份额。类似这样的决策在上市公司很难通过，因为要承担短期的利益受损。
此外，在进入大部分新兴市场时，在最初的几年内可能投资回报都不会很好，并且在盈利之前还要承担巨大的风险。很多投资者因为这个困难望而却步，一些上市公司可能因此转而寻找短期可以获利的更高的机会，作为私营企业的宜家可以更自主地做利于长期的决策。
坚持自持物业
宜家坚持持有地产，一方面是不想受业主控制，另一方面是与租地相比，买地还具有其他的优势，如店铺可以随时更新换代，同时宜家可以获得更新店铺带来的资本收益。宜家认为土地价格在未来必将上涨，营业制造更难获取，在作出投资新商场的决定时，会购买尽可能多的土地，并修建比最初设想更大的商城，为未来的经营留下足够的灵活性。
关于宜家护城河的探讨
纵观宜家的发展历程，相较于其他的知名企业如沃尔玛、微软、谷歌、亚马逊、苹果等公司，宜家的发展相对缓慢，原因之一是宜家起源于瑞典，本国的市场空间有限，很快便达到了饱和状态，只能转向海外扩张，而海外扩张的难度受国际环境、各国政策及文化差异的影响，显著高于本土扩张。而沃尔玛、微软等企业起源于美国，本土市场足够大，前期可以获得快速发展。另一个重要的原因在于它所处的家居行业，相比其他行业稳定性更高，现在用的家居用品造型跟一百年前依旧没有很大差别，产品展示缺乏更新换代，创新较少，行业内的企业基本都是按部就班地发展，发展战略的制定也相对保守。
《股市真规则》的作者帕特·多尔西有一项按行业对宽、窄护城河进行了分类的研究，发现消费品领域和金融服务业共同成为拥有宽护城河比例最高的行业。在宜家所处的家居零售行业，产品展示的突破性创新很难，核心在于通过产品展示设计和供应链效率提升，降低运营成本，进而降低商品价格，保持对竞争对手的价格优势。
因此我们认为，宜家的护城河主要在于它将产品展示做到了极致低价，从而保证了客户强烈的购买欲望和重复购买率。护城河主要来源于宜家独特的商业模式，包括其产品展示策略和极致的供应链管理体系等。
宜家的法格里克杯从设计到销售的整个过程，充分地体现了宜家的对产品展示极致低价的追求：
为了以低价格生产出符合要求的杯子，宜家的设计师必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色的色料相比，成本更低。这也是宜家法格里克杯为何没有红色的原因。
为了在储运、生产等方面降低成本，设计师把法格里克杯设计成了一种特殊的锥形。很多人以为这样设计是因为好看，其实是因为这种形状使法格里克杯能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本，最终，法格里克杯子在宜家商场的售价为2.9元（白色）和4.9元（深青绿色、浅绿色和天蓝色）。
可以说，成本控制贯穿着宜家整个经营流程，降低销售价格是宜家在经营中考虑的最主要的因素，目标是让越来越多的人可以消费得起宜家的产品展示。从产品展示构思、设计、生产到运输和营销，宜家都在考虑如何缩减成本。宜家创始人坎普拉德曾说：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失，一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”
宜家实行低价策略背后的想法首先在于甩开竞争对手，其次在于吸引人的售价会拉动成交量，从而导致更低的成本采购价格，最终实现盈利走向正轨（即相信主动性的定价方式会使得最初的低利润投资换来之后的丰厚回报）。规模优势下，宜家可以利用数量来谈价，向供应商承诺采购数量可观的产品展示，然后要求对方给与价格优惠，并换取长期的合约。由于成本低，终端零售价格对顾客来说十分具有吸引力，顾客愿意购买，这样来年的订单量又会大增，宜家也因此可以跟供应商谈更低的采购价格。
根据宜家宜家前CEO安德斯代尔维格的阐述，宜家内部设定的价格目标是：保持同类产品展示比竞争对手售价低20%，甚至更多。
1999-2009 十年间，宜家产品展示售价平均下调 20%；在中国，宜家产品展示保持每年5%的降幅。
宜家之所以能实现销售价格一降再降，原因主要包括两个方面：
①规模效应：通过更低的价格换取更大的销量，实现规模效应从而进一步降低成本。即使是新上市产品展示，宜家也采用最终成本定价法，一开始就定下比较低的价格，拉高成交量，从而实现规模效应。
②产品展示价格控制：宜家对原材料、产品展示研发、生产、运输，到商场销售整个环节的层层压缩，主要方法包括价格反向控制、全球采购、模块式开发、平板包装、提供有限的服务。
宜家的成功是从市场定位、产品展示设计、材料采购、销售及服务等整个体系的成功。在家具行业原材料、产品展示设计、制造、品牌管理、营销渠道、售后服务等整个链条中，产品展示设计、品牌管理、供应链管理是宜家重点培育的核心竞争力。宜家将生产制造等低附加值流程外包出去，在产品展示研发设计、渠道、品牌、供应链管理等高附加值领域不断深耕发力，形成了高效运转的体系，正是这个体系产出了物美价廉的商品。同样的价格，没法和宜家比设计和质量；同样的质量和设计，没法和宜家没价格；同样的销售额，没法和宜家没利润；同样的品牌，在大众眼中的认知度远不如宜家。宜家在家居零售行业长达60多年的积累，对产品展示性价比的极致追求以及供应链品控等让同行让尘莫及，同样模式或体量的同行中几乎没有，其他后起之秀很难像宜家一样为消费者提供设计精良、功能齐全、价格低廉、品类齐全的家居用品及“外出游玩一天”的一站式购物体验。
数据来源及参考资料
宜家官网
宜家故事，Bertil Torekull
这就是宜家，Anders Dahlvig
宜家真相，Johan Stenebo
宜家99元爆款边桌背后的神秘团队与唯一中国设计师，住范儿
宜家的装货之道，林宁
在20世纪60年代以前，家具和家具产业仍处于非常保守和零散化的状态，可以说宜家在发展初期逐渐形成宜家理念的阶段，完全颠覆了传统的家具商业模式：
产品展示策略产品展示研发
宜家的产品展示研发侧重点集中在产品展示的功能性上，宜家认为提高人们日常家居生活水平的是家居的功能而非时髦的设计。当前宜家有两个产品展示研发中心，一个位于总部瑞典，另一个位于上海。在长年累月的工作过程中，宜家的产品展示研发部门积攒了家具的各项参数要求，便于产品展示研发人员及其团队更容易开发出外形更美、功能性更强的产品展示。因此，研发人员对来年的家具研发不需要完全从头开始，参数要求、配色方案等都可以在现成的文件中找到。
每年宜家研发的产品展示约2000到3000种，研发部门以三年为一个工作周期，规划当年、第二年和第三年的产品展示。宜家总部每年根据年度商业周期表运作，其中规定和安排了年度内产品展示研发的具体过程：从设计到模型制作，再到生产和销售预测，然后是印刷《家居指南》，最后到门店销售。宜家每年按照周密详尽的年度商业周期表运转，周期表内容包括每一年宜家会召开的决策层会议，细化到具体议程和主持人；年度每件产品展示的具体开发过程（从设计到模型到生产再到销售预测）。一旦发现任何一个新品的设计方向出现问题，都会及时得到调整。
每个产品展示从创意设计到投入市场供应一般需要两年时间，其间是不间断的设计完善和产品展示质量改正，其中包括产品展示的自测和第三方检测。在产品展示研发早期阶段就让测试实验室介入，以确保每件产品展示使用了最适合的材料，产品展示的构造是耐用而且安全的。这些检测也为宜家后续的产品展示开发提供了宝贵的经验。产品展示的自测在宜家的测试实验室完成，根据各个领域使用的众多标准进行产品展示测试，例如化学物质、防火性、产品展示表面、腐蚀性、照明和电器、功能和耐用性、清洗和组装。瑞典总部的测试实验室平均每年会进行15000-16000次个体测试，为产品展示研发提供支持。
宜家的研发团队通过研究人们的家居生活方式，了解大众的需求并提供解决方案。从2014年起，宜家每年都会在全球做大规模的家居生活调查，由此决定之后的产品展示方向和每年的主题。研发团队每年访问1000 个左右的家庭，从调查结果分析消费者生活上有什么烦恼、希望追求什么样的生活。在产品展示研发前期，更会有目的性地选择上门家庭的家庭类型及居住面积等。
宜家的研发团队在研究设计产品展示时，会努力找改进方法，降低产品展示的售价，让更多消费者可负担得起，这一过程被称之为“优化价值链”。这一个过程主要由三个核心问题构成，其一，如何降低成本；其二，如何完全消除成本？其三，如何大批量生产降低单位成本？
索德汉（SODERHAMN）沙发就是一个很好的例子：宜家发现沙发的生产过程可以不用胶水，既节省了生产时间又节省了成本，最终使材料费用、生产费用、管理费用分别节省 5%、2%、1%。此外，再通过直接交付、提升包装效率、低成本原材料替代等方式再节省了 10%的物流费，合计宜家的沙发相比同类沙发节省 18%的成本。
再比如框架板结构的运用，框架板结构由三层材质构成，中间核心层为蜂窝状的胶合纸材，上下两面分别覆盖纤维板，再将四周边眼以纤维板或者木纸材料镶嵌的结构。由于边框的作用，整个板材紧密结实，甚可以代替传统实木。它既能节约大量木材减轻家具自重，同时也能让家具保持坚实的质感和承重能力。框架板在二战期间曾用作航空材料，后来主要用于做门板，宜家将其引入，经典畅销款拉克（LACK）咖啡桌就是用框架板制作。为了节约成本，拉克咖啡桌在设计时并没有将其视为一个独立的单品，而是作为宜家采购木材的一部分进行考虑的。制作该产品展示的木材首先用于最昂贵的系列产品展示上，然后边角废料制成碎料板，接着切成20x20英寸的方形，最后才作为拉克边桌的桌面。
宜家的产品展示采取先定价后生产的价格反向设计模式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在一个产品展示的研发项目中，通常会有一位产品展示研发师，一位设计师，两位工程师，外加一位负责把控进度的同事。设计人员参考以往所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品展示的状况，为产品展示设定较低的成本和价格（通常低于所有竞争对手的价格），并且保证这个产品展示的价格最利于销售，这就要求设计师在竞争中在注重美观实用的基础上重点考虑成本控制，包括是否多用一颗螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等；同时，设计团队也与供应商合作，花费大量的时间呆在工厂，和供应商一同去研究产品展示的可行性，寻找低成本的方法实现设计，例如寻找便宜的替代性材料、实用边角料等，设计师与供应商共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品展示低成本的优势，一旦推出将绝对在市中具有极强的竞争地位。可以说，宜家所有的设计全部围绕价格来进行，因为价格是消费者最容易感知到的因素，宜家希望去做到每一件物品都能够在其价格内做到最高的质量，如此才能实现人人都能够消费的目标。
宜家的爆款99元的格拉登托盘桌的整个研发过程就充分体现了宜家在产品展示设计的极致追求：
在最初的设计中，格拉登托盘桌一共四条腿，四条腿分别由上下两端的两个十字形交叉固定起来，每根棍子都是独立分开的，在包装中就是一捆放在圆盘中卖。但这样的设计，螺丝的成本相当可观，棍子上的圆弧接口处理也会增加成本。经过设计团队的不断调整，托盘桌最终改为两个“口”字形的框架拼叠，仅用4颗螺丝完成组装，外加一个铁圈固定；四条腿下层的十字也改用了更细的钢管。这一系列的调整使得成本继续得到压缩，从而实现了格拉登托盘桌99元的低价。此外，四条腿由空心钢管制成，两端需要用塑料制成的“堵头”塞上，设计团队通过特殊的工艺，研究了非常长的时间，让金属和塑料两种材料的色差很难被觉察。
格拉登托盘桌在新品测试阶段，有承重和冲击测试，模拟人们用力往桌面上放东西、按压桌面的情景，而格拉登边桌在这一项并没有通过，会发生侧翻。宜家测试与培训中心认为即使是托盘桌，首先也需要是个桌子，必须满足桌子类产品展示的测试。
于是设计团队只能重新回到工厂，继续与供应商讨论如何解决。他们尝试把桌腿外翻一点点，做成梯形，但又控制角度，不懂得其中奥妙的人根本看不出腿并不是直的，保证其外观的同时，顺利完成了测试，承重能力也完全不一样了。诸如此类大量细节的反复调试，成为宜家把其产品展示售价降到同类产品展示根本不可想象之低的关键。产品展示矩阵
宜家产品展示矩阵包括品类、色彩和家具风格以及价格区间三个维度，产品展示系列涵盖约9500 种产品展示。宜家产品展示矩阵的第一个维度是根据产品展示的品类进行划分；第二个维度是将同一品类的商品根据家具风格的不同进行划分，即乡村风格（瑞典乡村的家具风格）、斯堪的纳维亚风格（浅色调的北欧家具）、现代风格、瑞典潮流风格（色彩鲜艳，造型较为奇特）；最后将产品展示按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价。这样，每个品类的四种风格和四个价位便组成了产品展示矩阵，宜家业务部的人会根据产品展示矩阵，来发现产品展示研发的空白和疏漏的部分。
设置产品展示矩阵可以使得每种家具风格中衍生出不同款式的家具组合，使得每个品类的负责人比较容易分析出一个系列还需要哪些款式的产品展示，从而及时反馈给设计师，做好产品展示开发规划。设计师根据矩阵的框架制定出家具的各种参数和配色方案。在开发新品时，设计师不需要从头开始，而是依据矩阵的规范设计出宜家风格的系列新品。此外，产品展示矩阵也易于顾客从相同风格的产品展示中做出选择，自行搭配组合。心跳价格产品展示（Heart-taking item）与杀手锏产品展示
心跳价格产品展示是产品展示矩阵的另一个维度，在产品展示系列中的作用非常特殊。“心跳价”每个品类都有几款，是最常见最普通的产品展示，如咖啡桌、花盆等，价格低廉到顾客很难不心动。这类产品展示通常被称为低价签商品，贴上红边的黄色标签，十分醒目。但是一般情况下，每组矩阵中只允许有一款心跳价产品展示。
杀手锏产品展示在每个系列中都相当罕见，只有在遇到强有力的对手时，宜家就会推出这类产品展示。如90年代推出的节能灯。在当时，节能灯厂商为了共享节能灯的专利权，组成了商业联盟，为节能灯制定了全球统一价——每只售价在200-250瑞典克朗之间（约合人民币180-210元）。但普通的灯泡妹纸仅需2-5瑞典克朗。当时宜家急切地想找到能规避专利技术的供应商，最后宜家在中国找到了符合条件的节能灯泡供应商，通过大量采购换取超低价格，并在物流环节节省了许多成本，最终宜家以每只20克朗的价格出售，对整个灯泡市场造成了极大的冲击。
产品展示销售预测与产品展示服务等级
宜家有大约100个受过专门训练的员工，在宜家总部专门从事销售预测工作，他们要预测成千上万个产品展示的销售量。他们预测的方式不是按照各产品展示每年、每月的环比，而是参照相关产品展示的销售。
在做销量预测的时候，宜家将产品展示分为三个服务等级，这样就能把高价值的产品展示作为重点时刻关注。
服务等级定位1级的，是一些重要产品展示，产品展示种类占全部产品展示的不到10%，销售额却占比很高，如SULTAN弹簧床架，每个品类的经典畅销款也是1级服务产品展示，如BILLY书架、EKTORP沙发，1级服务涉及的产品展示从生产、运输、仓库到商店的整个过程都享有优先权；
2级产品展示占比在10%，其销售额占比也在10%左右；
3级产品展示是零零碎碎的物件，约有5000-6000种，销售额占比不到20%。宜家内部管它们叫“填料”，这类产品展示的目的是给畅销品提供一个产品展示销售环境。
供应链体系
宜家采用产业链一体化的经营模式，一方面可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过全球布局，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品展示在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品展示模式。
供应链部门是宜家内部最核心的部门，是宜家维持价格优势及实现稳定利润的重要保障。供应链的立足点在于创造价格竞争力和盈利能力，关键在于控制从生产环节到零售商场的整个供应链。目的在于降低总成本，包括供应商采购价格、配送成本、运输成本、产品展示上架率及产品展示质量等等。此外，宜家认为库存是企业的重要资产，并且把产品展示供应和物流效率看得比降低库存和运营资本更加重要。
采购策略：重点在于压低价格。
截止 2017年，宜家在全球设立 27 个采购办公室，负责在各个贸易区域进行产品展示采购，后运至 33 个分发中心配送至全球各大卖场。
采购地转移
在《宜家的家具帝国：上篇》里介绍过，因瑞典传统家具商的联合抵制，宜家在20世纪60年代将采购地转向波兰，几乎在一夜之间将成本价格降低了50%，立即形成了销售价格的优势。在20世纪90年代，宜家再次对采购策略进行调整，将产地更多的转移到成本更低的亚洲。到2000年，亚洲采购份额已经占到 22%，其中一半来自中国（10%）；2017财年，亚洲采购份额已上升至 35%，中国的采购占比达到25%。
木材是家具制造商家最重要的原材料，木材的采购额占宜家采购成本的60%。作为零售业最大的木材使用商之一，宜家每年都要砍伐数十万公顷的林地，且每四年增加一倍。在收购西伯利亚拥有林地的锯木厂失败以后，宜家在俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯等地，收购了数十万公顷林地。当前，宜家木材源自全球五十个国家，其中大多来自瑞典、波兰、俄罗斯、立陶宛和德国。
大幅削减供应商数量
1990年，宜家销售收入约为27亿欧元，拥有2500个供应商，截止2015年，宜家销售收入约为327亿欧元，在 50 个国家和地区拥有978 个供应商。由于订单量大，宜家对供应链话语强，许多供应商甚至投入 100%的产能为宜家服务。宜家与核心供应商紧密合作，通过大订单降低采购价格，同时对物流效率、运输、生产率、质量等进行有效控制；对供应商实施定期检查，要求不断升级以压缩成本。此外，宜家对供应商的选择有一套严格的标准，主要考察指标包括持续的价格改进、供货表现/服务水平、质量好且健康、环保及社会责任。
宜家对供应商的管理有一套极其庞大、复杂和精确的动态考核系统，是宜家在长期实践中逐步优化出来的，一切以数据为依据。这套动态考核系统实现了宜家对供应商的随时监控和动态把握，使得宜家能及时发现问题及漏洞，对考核不合格的供应商进行警示和淘汰，并为优秀的供应商提供必要的帮助。例如在成本控制环节，若宜家供应商的成本是10块钱，而别家的成本是9元，宜家会要求在限定期限内在保证产品展示质量的前提下降低成本。若降不下来，则宜家可能会选择更换供应商。同时，宜家会给供应商提供信息和帮助，帮助供应商分析问题。一旦产品展示成本降下来后，宜家不会一味地追求高毛利高利润，而是会选择降低产品展示售价，用更低的价格去吸引消费者，也让大众消费者受益，这种模式下，宜家自然而然地拉开了与其它竞争者的距离。
宜家的定价和收益规则是：其利润的1/3给供应商，1/3给负责采购和物流的瑞典宜家总部，1/3给门店。此外，宜家坚持对供应商及时回款，通常在30天以内，这一政策也可以帮助宜家获得更低的产品展示进价。
加强采购部门之间的竞争机制
在各地的采购部门引入了竞争机制，激励、统计数据及工作进度跟踪等都与降低采购价挂钩，产品展示设计出来后会被分配至生产成本最低的产地。
收购Swedwood公司
1991 年，宜家收购 Swedwood 集团，主要负责大体量的重要的板材/实木家具的生产。截止 2009 年，Swedwood 承接了宜家 15%的采购供应，自己成为一家拥有 1.5 万名员工，有 46 个生产基地，销售产值高达 120 亿欧元的大型家具生产集团。
宜家选择自主生产的原因有三个，一是因为宜家在一些核心产品展示的需求体量过大，找不到合适的外部供应商，二是在板材和实木产品展示这两个最重要的生产环节涉及核心生产技术的保密问题，三是通过Swedwood能为其他供应商树立范例和生产标准。
物流和仓储
物流配送：全球配送，科学调配
截至2017财年，宜家公司将全球市场划分为5个区域，下设60个仓储配送中心，其中34个设在欧洲，1个设置在俄罗斯，16个分布在北美，9个设置在亚洲及澳大利亚。运输管理方面，宜家通过运输过程中集装单元化和专业拖盘提高物流装卸效率。宜家配送中心主要是由直接配送中心（DC）和辅助配送中心（CDC）组成。直接配送中心（DC）主要负责对销售网点的货物配送，而辅助配送中心（CDC）主要是网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务。宜家设有专业运输部门，拥有 10000多辆卡车，在信息化的基础上科学调配运输车辆，不断提高效率，将产品展示安全、迅速地送往目的地。
宜家的配送中心和中央仓库均设置在海陆空交通枢纽上，以便及时为宜家商场提供货物，最大程度上降低物流费用及提高供货效率。整个供应链的运转，从各地的宜家商城提供的实时销售记录开始，反馈到产品展示设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店,宜家对物流的每一个环节都进行把控，以确保最低成本。此外，宜家在2000年开始推动产品展示从供应商到商场的直接运输，以降低运输成本。当前厂家直送的比例已经超过了40%。
物流创新：平板包装与Optiledge
平板包装
1956年，宜家开始推行“平板包装”，把产品展示拆分成便于安装的零部件后再进行包装，平板包装不仅节省空间，提高了装箱率，降低了在储运过程中的损坏率及减少占用仓库的空间。易于顾客购买和运输，节省了大笔产品展示组装的成本，可以说平板包装对宜家产品展示保持低价具有至关重要的作用。为了进一步降低运输成本，宜家还不断在产品展示上做文章，这包括适合托盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头，设计合适运输的尺寸等。
宜家有一款底座比杯口要窄很多的杯子，杯子最常见的运输方式是将杯子一个摞一个地码放在运货板上。但杯子还有小握把，若按照常规5厘米的宽度设计握把，一个运货板可以装载的杯子非常有限。宜家的设计师于是将握把宽度改为3厘米，每个把手节省2厘米空间，这样每个货板上就可多码放576个杯子，每辆货车就可多装载2.3万个，运输成本因此得以大幅下降。
Optiledge
宜家投资了3000 万美元，历经数年开发出 Optiledge。Optiledge 是一种集装单元设备，完全有别于普通托盘，目前已经在海运集装箱方面得到广泛的应用。这一技术成果的推广应用，既提高了货物装卸的效率，缩短了装卸时间，降低了海运成本，也使货物在运输过程中得到了有效保护。
宜家Optiledge集装单元Optiledge集装单元主要用于海运集装箱运输，可以实现低成本海运及高效装卸。普通的托盘是一种固定尺寸的系统，而Optiledge的规格尺寸具有相当大的灵活性，可以配合货物的尺寸和运输的方式来使用，可以相当精确为各种包装单元确定合适的组托尺寸，可以节省更多的空间。其次，Optiledge自重轻又非常结实,普通的托盘的自重约为20千克左右，但是使用聚丙烯制作的Optiledge一副(两条)自重仅为1千克，但是承重却可以超过1吨。此外，Optiledge还可以被套叠起来,这样在运输的时候就可以大大节约空间,一个40尺的集装箱可以装23000条Optiledge，完美解决托盘自身的运输问题。通过使用Optiledge，每一个40英尺的集装箱可以帮助宜家节约200美金的费用。集装箱的装卸时间也从过去的3～4个小时缩短到短短的30～40分钟，大大降低了综合物流成本。
高流动与低流动商品仓储策略
宜家的产品展示二八定律非常明显，约80%的销售收入来自于20%的商品。因不同的家居产品展示流动速度是不一样（如床、沙发、橱柜、床上用品、厨房用品等），宜家便依据商品的流动速度决定其存货地点：将商品中的低流动商品（占约10%的销售量，却占了50%的库存量）集中储存在1到2个低流动的中央仓库中，用以整个大区的宜家商场的供货，而将高流动商品（占总销量50%）储存在靠近销售市场的配送仓库中。这样既可以满足快销品的及时供给，又能集中储存滞销品，降低库存压力。
商场内部物流效率的提升
宜家改善商场物流管理的重点在于减少产品展示在商场内部的移动次数，措施包括：让产品展示运达商场后，不需要经过多余的存放和中转过程，能直接运输到顾客取货点；通过合理规划，以增加在货架上产品展示摆放数量，同时尽量提供运抵商场即能直接销售的产品展示包装，减少商场内商品的二次分装和打包。
门店管理
宜家总部根据面积大小，将所有门店分为ABC三个等级，然后根据等级规定各个门店应该销售的品种数量。为了让消费者到任何一家店面都像到了自己熟悉的地方，宜家对所有的门店具有统一的管理规范，家具展场及周边配套设施，小到价格标签、按钮把手之类都进行统一规范。为了保证这种统一性得到切实贯彻，宜家基于集团的规范，会进行针对店面标准化的商业审查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。比如若某个门店想更改门店的外观设计、不建儿童游乐场、减少餐厅面积，或者在其他标准上改动，都必须由门店经理亲子想婴儿衣架系统提出申请获得特别准许才可以更改。宜家力图将“逛宜家”打造成“游玩一天”的购物体验，宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是通过设计行走路线引导让顾客自行体验决定，营造轻松愉快的购物氛围；更通过配套宜家餐厅，儿童游戏室等提高商场的访问频率，延长顾客在商场逗留的时间，并给顾客以整体低价的感觉。
宜家认为最佳的销售方式是展示产品展示功能。所以无论到哪一家宜家，消费者都会感受到浓重的产品展示功能信息，所有的产品展示布置成家居促销的场景，满眼的价签也是促销信息，购物路线的设计也是围绕着促销，但没有销售人员推销，全靠场景和产品展示在传递信息。
家居样板间：场景化展示，提供家居解决方案
早在20世纪50年代初期传统的家具卖场只有成品家具展示的时候，宜家开创性地建立了家居展厅，迎合住房的不同面积要求将成套的或单独的样板间按照居住的形式布置，让消费者能够在购买前更加清晰地了解家具的功能与样式，对于家具有更加直观的感受。宜家样板间的优势在于，产品展示不再单调地在展示柜上供顾客挑选，而是赋予产品展示多种灵活的搭配方案，使各个产品展示形成富有活力的套装概念，从视觉上激发消费者潜在需求，产生“连带购买”的效果。消费者在挑选产品展示时，会根据整体搭配风格，一次性购买更多其他产品展示或者整套全买，带动了整体销量的提升。
门店区域的物理空间划分和商品陈列影响到整个门店的销售业绩。有数据表明，根据科学原则进行的门店陈列和随意实施的门店陈列，前者比后者业绩要高30%—40%的比例。宜家的门店布局设计主要是基于消费者的消费行为研究做出的店面布局策略。宜家的门店主要分割为四部分：家具展厅、家居用品区、收银台和仓储区。门店经理要决定某一个时间段，样板间应该主推什么家具，更有利于提高整个门店的销售额。此外，每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对样板间进行调整。门店经理必须布置好两个关键的家具展厅（这两个是大客单量的区域）：成套家具样板间和单间家具展厅。
每家门店的成套家具样板间总数控制在50-60个。样板间也完全按照家居风格来进行，乡村风格、纳维亚风格、现代风格或潮流风格，会根据实际房间大小为基础，根据不同房间的用处，采用不同的设计风格，让消费者直接体验温馨舒适的家居。样板间从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有，使人们在宜家购物成为休闲和享受，并不知不觉地被“宜家文化”熏陶。
门店还会用另一种方式划分，被划分为“最热区——热区——冷区”。 宜家通过记录顾客进行路线、停留时间，对大量消费者数据进行分析。宜家将大量顾客的进行路线在宜家门店地图上标出，有些路线就会交叉重合，重合的地方越多，在这里停留的顾客越多，重合的地方越少，说明停留在这里的消费者越少。根据这样的路线图的疏密分布，宜家形成了门店的“冷—热”分布图。有了这样一个分布图，宜家门店人员就会将畅销品陈列在“热点”，而将相对不畅销的商品陈列在“冷点”。
宜家在规划销售分区时，尤其关注细节，对每一个细小的环节都要一再查看和探讨。如在靠近入口的战场便要摆放一款沙发，如何才能让沙发给来往的顾客留下更深刻的印象？以45度还是60度的角度摆放沙发？包括家具经理、沟通与样板间部门的室内设计师、沙发展区负责人以及门店经理等都会参与进来讨论，宜家几十年积累下来的经验、室内装饰是的审美品位积攒。
独具匠心的导购路线
宜家在购物路线的规划中也下足功夫。宜家门店的步道的任何部分直线长度都不会超过15米，然后一个转弯，之后再是一段直线，再是一个转弯。走过整个商场，颇有曲径通幽的感觉，满目琳琅的商品让顾客目不暇接。当顾客踏入宜家门口，就会被默默地被导购路线引导着走完所有角落。从入口进去就被唯一的一条曲折回转主路依次引入客厅家具、客厅储物室等各个主区域，直到一个不落地走完才抵达出口。为了确保一些消费者在购物中想快速离开或快速抵达感兴趣的区域，宜家在每个主区域间有一些较隐蔽的辅助捷径作为辅动线。
此外，宜家门店里，指示清晰明了的指引牌随处可见，墙上、地上、各种货架上，甚至连购物车都会有清晰的退换货指示牌。除指引牌外，每一个商品都会详细地标注尺寸、材质等信息，包括样板间也会标注面积的大小。样品区标明仓储货架号和位置，顾客到仓储区提货，为配合提货和拿取，仓储区都安排在收银台附近。这样细致的服务不光让顾客感受到了便利，还节省了人力。宜家以这种独特的店面路线设计和购物指引，让顾客看完了所有商品，甚至最后买了很多原本不在购物计划内的产品展示，带着淘到好物的愉悦心情满载而归。据统计，宜家的顾客中，有高达“60%”的购买品本不在顾客原本想买的清单之内。
三A一王手册
在宜家的每个门店，营业人员手中都有自己《三A一王手册》，是由宜家各分区负责人负责编辑出版的，用于指导该门店的商品选择，因为不同地区的人审美趣味差异甚大。例如德国人不喜欢橡木家具，因为橡木家具让人联想起满是油污、做工粗糙、散发霉味的传统家居环境，英国人喜欢富有装饰性的家具，荷兰人喜欢鲜艳的橙黄色。原则上，各国门店95%的产品展示都一样，但是每个地方的畅销品取决于每个地方的喜好。手册推出常规系列中的热销产品展示，分类简单，一般根据材料跟功能分成几个大类。例如，客厅储物大类有：咖啡桌、储物柜、电视柜。每个小类又按照产品展示类别进行分类，如储物系列里又有：BILLY书架，BESTA储物组合柜和IVAR组合架。
手册中，每个系列的所有产品展示都要推出三种类型的畅销产品展示，即3A，高营业产品展示（畅销品）、搞毛利润产品展示、以及促销产品展示（心动产品展示），再加一种新产品展示，即一王——有望成为畅销品，或者可能拥有高利润率的新产品展示。因为每个部门的负责人不可能在日常的经营中关注到所有的产品展示，所以宜家制定了重点管理原则，重点关注上述三个类别的畅销品以及一款新型畅销品的销售。
宜家餐厅：增加高频消费及延长购物时间
2017年宜家实现餐饮收入 18亿欧元，同比增长5.9%， 占当年营业总收入的5%。宜家餐厅某种意义上也兼具销售家居产品展示的职责，在宜家餐厅顾客几乎感受不到任何的商业氛围，更像是宜家产品展示的组成，这也是宜家餐厅和食品商店价格极低的秘诀之一。宜家餐厅设置的巧妙之处在于餐厅与家具商场的结合，餐厅位于宜家商场里面，它的店租成本之低是其他餐饮企业不可比拟的，且不需要获客成本，所以可以用远低于市面上一般餐饮的售价为消费者提供餐饮服务，并通过餐饮服务延长宜家商场的顾客的逗留时间。
家居用品属于低频消费，一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系变弱或者断开。通过饰品、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者持续建立连结，当低频消费需求再次出现之时，就能占据有利位置。2017财年宜家的商场数量为355家，全年访客量达到8.17亿人次，红星美凯龙商场数量为256家，预估全年总访客量约为2亿人次，宜家的店铺数量约为红星美凯龙的1.4倍，全年访客数约为红星美凯龙的 4 倍。造成人流量呈现如此显着差异的关键在于，宜家通过餐饮、家居用品等高频消费品吸引了更多的人流量。
坚持不上市及自持物业
坚持不上市
宜家自成立以来，一直坚持不上市。这样做的主要目的在于保持财务和经营独立，防止恶意收购，也便于宜家制定更长期的发展规划，需要进行投资的情况下，可以承担更大的风险，没有分红压力，不需要担心在短期内最大化股东利益。此外，宜家的许多经营措施主要用于降低销售终端的零售价，而非为了提高毛利率。当维持利润成为最重要的目标时，提高毛利率便成为了股东们主要的关注点，宜家的经营战略则很难执行。
在20世纪90年代，宜家有过因经济不景气带来的惨痛经历，于是在1999年制定发展战略时，宜家董事会制定了应对经济危机的措施——当出现经济下滑，宜家不会选择削减成本支出，而是采取积极加快投资的策略。这样设置的原因在于，如果又出现经济危机，可以使宜家迅速逃出危机漩涡，并大幅拉开通竞争对手的距离。此外，宜家保留足够的现金，至少占总收入的12%，保证在恶劣的经济环境中，可以选择自己的投资机会而不需要依靠其他金融机构。2001年，面对经济低迷时，宜家按这个战略积极地降低销售价格，在现有市场和新市场都加大了投资，进一步增加了市场份额。类似这样的决策在上市公司很难通过，因为要承担短期的利益受损。
此外，在进入大部分新兴市场时，在最初的几年内可能投资回报都不会很好，并且在盈利之前还要承担巨大的风险。很多投资者因为这个困难望而却步，一些上市公司可能因此转而寻找短期可以获利的更高的机会，作为私营企业的宜家可以更自主地做利于长期的决策。
坚持自持物业
宜家坚持持有地产，一方面是不想受业主控制，另一方面是与租地相比，买地还具有其他的优势，如店铺可以随时更新换代，同时宜家可以获得更新店铺带来的资本收益。宜家认为土地价格在未来必将上涨，营业制造更难获取，在作出投资新商场的决定时，会购买尽可能多的土地，并修建比最初设想更大的商城，为未来的经营留下足够的灵活性。
关于宜家护城河的探讨
纵观宜家的发展历程，相较于其他的知名企业如沃尔玛、微软、谷歌、亚马逊、苹果等公司，宜家的发展相对缓慢，原因之一是宜家起源于瑞典，本国的市场空间有限，很快便达到了饱和状态，只能转向海外扩张，而海外扩张的难度受国际环境、各国政策及文化差异的影响，显著高于本土扩张。而沃尔玛、微软等企业起源于美国，本土市场足够大，前期可以获得快速发展。另一个重要的原因在于它所处的家居行业，相比其他行业稳定性更高，现在用的家居用品造型跟一百年前依旧没有很大差别，产品展示缺乏更新换代，创新较少，行业内的企业基本都是按部就班地发展，发展战略的制定也相对保守。
《股市真规则》的作者帕特·多尔西有一项按行业对宽、窄护城河进行了分类的研究，发现消费品领域和金融服务业共同成为拥有宽护城河比例最高的行业。在宜家所处的家居零售行业，产品展示的突破性创新很难，核心在于通过产品展示设计和供应链效率提升，降低运营成本，进而降低商品价格，保持对竞争对手的价格优势。
因此我们认为，宜家的护城河主要在于它将产品展示做到了极致低价，从而保证了客户强烈的购买欲望和重复购买率。护城河主要来源于宜家独特的商业模式，包括其产品展示策略和极致的供应链管理体系等。
宜家的法格里克杯从设计到销售的整个过程，充分地体现了宜家的对产品展示极致低价的追求：
为了以低价格生产出符合要求的杯子，宜家的设计师必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色的色料相比，成本更低。这也是宜家法格里克杯为何没有红色的原因。
为了在储运、生产等方面降低成本，设计师把法格里克杯设计成了一种特殊的锥形。很多人以为这样设计是因为好看，其实是因为这种形状使法格里克杯能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本，最终，法格里克杯子在宜家商场的售价为2.9元（白色）和4.9元（深青绿色、浅绿色和天蓝色）。
可以说，成本控制贯穿着宜家整个经营流程，降低销售价格是宜家在经营中考虑的最主要的因素，目标是让越来越多的人可以消费得起宜家的产品展示。从产品展示构思、设计、生产到运输和营销，宜家都在考虑如何缩减成本。宜家创始人坎普拉德曾说：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失，一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”宜家实行低价策略背后的想法首先在于甩开竞争对手，其次在于吸引人的售价会拉动成交量，从而导致更低的成本采购价格，最终实现盈利走向正轨（即相信主动性的定价方式会使得最初的低利润投资换来之后的丰厚回报）。规模优势下，宜家可以利用数量来谈价，向供应商承诺采购数量可观的产品展示，然后要求对方给与价格优惠，并换取长期的合约。由于成本低，终端零售价格对顾客来说十分具有吸引力，顾客愿意购买，这样来年的订单量又会大增，宜家也因此可以跟供应商谈更低的采购价格。
根据宜家宜家前CEO安德斯代尔维格的阐述，宜家内部设定的价格目标是：保持同类产品展示比竞争对手售价低20%，甚至更多。
1999-2009 十年间，宜家产品展示售价平均下调 20%；在中国，宜家产品展示保持每年5%的降幅。
宜家之所以能实现销售价格一降再降，原因主要包括两个方面：①规模效应：通过更低的价格换取更大的销量，实现规模效应从而进一步降低成本。即使是新上市产品展示，宜家也采用最终成本定价法，一开始就定下比较低的价格，拉高成交量，从而实现规模效应。
②产品展示价格控制：宜家对原材料、产品展示研发、生产、运输，到商场销售整个环节的层层压缩，主要方法包括价格反向控制、全球采购、模块式开发、平板包装、提供有限的服务。
宜家的成功是从市场定位、产品展示设计、材料采购、销售及服务等整个体系的成功。在家具行业原材料、产品展示设计、制造、品牌管理、营销渠道、售后服务等整个链条中，产品展示设计、品牌管理、供应链管理是宜家重点培育的核心竞争力。宜家将生产制造等低附加值流程外包出去，在产品展示研发设计、渠道、品牌、供应链管理等高附加值领域不断深耕发力，形成了高效运转的体系，正是这个体系产出了物美价廉的商品。同样的价格，没法和宜家比设计和质量；同样的质量和设计，没法和宜家没价格；同样的销售额，没法和宜家没利润；同样的品牌，在大众眼中的认知度远不如宜家。宜家在家居零售行业长达60多年的积累，对产品展示性价比的极致追求以及供应链品控等让同行让尘莫及，同样模式或体量的同行中几乎没有，其他后起之秀很难像宜家一样为消费者提供设计精良、功能齐全、价格低廉、品类齐全的家居用品及“外出游玩一天”的一站式购物体验。数据来源及参考资料
宜家官网
宜家故事，Bertil Torekull
这就是宜家，Anders Dahlvig
宜家真相，Johan Stenebo
宜家99元爆款边桌背后的神秘团队与唯一中国设计师，住范儿
宜家的装货之道，林宁