申洲国际：服装行业隐形巨头炼成记
05 AUG 2019
说到申洲国际，非投资圈的朋友可能不太熟悉，但大概率穿过它代工的服装——申洲国际是Nike、优衣库、ADIDAS和PUMA全球最大的服饰供应商，国内的运动品牌李宁、安踏等亦由申洲国际代工。
申洲国际的前身是申洲制造有限公司，是由宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂和外企投资商共同创建成立的，发展二十余年，目前申洲国际是中国规模最大的纵向一体化针织制造商，公司的产品展示包括针织运动用品、休闲服和内衣，截至2017年三者比例分别为67%、25%、7%。主要客户为国际知名品牌，前四大客户包括Nike、优衣库、Adidas和PUMA，占比分别为29%、20%、20%、10%。产品展示中有27%在国内销售，其余在欧洲、日本、美国等地销售。公司的生产基地除了宁波有完整的上下游配套外，在国内还有安徽安庆、浙江衢州两处成衣生产基地，在海外有柬埔寨的成衣工厂，并且近年在越南布局了完整的面料、成衣一体化生产基地。
业务模式——纵向一体化
申洲国际将同一工业领域内四个生产工序合而为一：面料织造、染整服务、印绣服务和针织服装产品展示的裁剪与缝纫，基本包括了服装生产制造的上下游产业链。作为纵向一体化针织服装制造商，在整个服装—纺织供应链的过程中能为客户提供更大灵活性，可根据客户的要求供应各式各样常规和专用面料、提供染整服务、设计支持及印绣服务，以至针织服装产品展示的裁剪与缝纫，以及运送针织服装制成品等。
经营情况分析
申洲国际截至2017年的经营数据
营收分析
毛利率与净利率
申洲国际的毛利率和净利率相较同行业其他企业高很多
产品展示结构变化
公司从休闲类逐渐扩展至运动类、内衣类，享受了过去十余年全球运动行业增长红利。
市场结构变化
ASP增长情况
自上市以来，申洲国际的ASP也是在不断提升
客户情况
申洲国际发展至今，主要客户由20世纪90年代专供日本市场品牌，逐步发展至欧美客户、兼为部分国内品牌高端产品展示代工。目前全球大众休闲及运动服饰龙头 UNIQLO、NIKE、ADIDAS、PUMA均为其核心客户，这些品牌为申洲国际贡献超过80%的收入，同时申洲国际也成为了这些品牌的全球最大供应商。
数据来源：中金公司
截至2017年，前四大客户包括NIKE、UNIQLO、ADIDAS和PUMA，占比分别为29%、20%、20%、10%。
申洲国际占优衣库、NIKE的采购比重接近15%，占ADIDAS采购比重约10%，占PUMA采购比重约40%。
同行业对比
申洲国际凭借垂直一体化的生产模式，中高端代工的定位以及设备研发等方面的高投入累积了竞争优势，在营收、毛利率与净利率、ROE等方面领先于同行。
为进行同向对比，我们选取了20 家在A股、香港、台湾上市的纺织服装行业公司。
营收为2017年的年报数据。
综合来看，申洲国际各项指标均大幅领先于同行其他企业。
营收对比
因江苏国泰主要做纺织服装供应链管理，产品展示大多外协生产，角色类似于贸易商，其营收虽高，但净利率偏低；裕元集团全球最大的主要运动品牌运动鞋及便服鞋的制造商；而天虹纺织主要生产纱线，专注于棉包芯纱线，故在营收方面，与申洲国际具有可比性且同一量级的竞争对手几乎没有。
净利润对比
净利润方面，申洲国际领先于其他同行，裕元国际虽然2017年净利润很高，但历年利润波动很大（2018年仅有21亿元）。
毛利率、净利率、ROA及ROE对比
申洲国际的毛利率和净利润率也同样领先于其他同行，且我们发现，同是垂直一体化生产模式的申洲国际和鲁泰A，比其他传统代工企业的毛利率和净利率高很多，这主要是减少中间繁琐生产流程，整合上下游所带来的生产效率提升以及成本的有效控制带来的。
固定资产净值
申洲国际护城河的建立
申洲国际发展历程
数据来源：公司公告，Wind
服装代工行业是劳动力密集的传统行业，竞争激烈，因品牌商掌握核心技术、设计及研发，并控制销售渠道，代工企业的产品展示附加值非常少，议价能力低，利润十分微薄。代工行业的上游是纺纱/面料供应商，下游对接品牌商，因服装代工厂众多，代工行业竞争的核心是争取到下游的优质订单。要想了解申洲国际如何建立其护城河，我们先来看看下游品牌商在选择供应商的主要考量——成本、品质以及可靠性是品牌商选择供应商考虑的基本考量，而供应商如能拥有垂直一体化、共同研发及创造生产高附加值的能力则是品牌商考量的加分项。
申洲国际正是靠着垂直一体化的生产模式（可节约成本、缩短供货周期、品质保障）以及在设备及技改方面持续不断地高额投入（可提高生产效率、降低成本）在竞争激烈的服装代工行业中杀出了重围。
垂直一体化生产模式
垂直一体化的生产模式保障了公司对下游客户的交货时间，同时能够满足国际大品牌较高的产品展示品质要求，另外也能有效降低固定成本。
因申洲国际创始人马宝兴是我国的面料专家，申洲国际在创始初期即形成了垂直一体化的经营模式。垂直一体化的生产模式保障了公司对下游客户的交货时间，同时能够满足国际大品牌较高的产品展示品质要求，另外也能有效降低固定成本。近些年，服装消费市场对供应商供货的要求越来越苛刻（包括代工品质及供货时间等），申洲国际在垂直一体化模式基础上，通过生产流程模块化，不断提升生产效率、缩短交期。模块化后的产品展示系统，通过不同组合，短时间内快速产出不同产品展示，大幅缩短工人的培训期；同时，公司将所有生产工序集中安置，有效减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。
因申洲国际在面料生产环节使用 ODM 模式（根据客户的设计及功能性的要求，研发制作相应面料），在成衣制造环节使用 OEM 模式，有效解决了面料供应及生产上时间不匹配的风险，在面料生产及采购（公司所生产面料全部为内部使用）与成衣生产方面实现无缝衔接（主要上游纱线供应商在申洲国际生产设施附近设置物流仓库，最大程度减少付运原材料至公司生产设施的前置时间），有效减短供货周期。在生产安排上，申洲国际每年会和主要客户达成大致的产能分配计划，一般客户提前 1-3 个月下单（每个季度下单一次），然后公司根据客户下单情况采购棉纱，并维持30-45天棉纱库存。在订单确认后，相应生产能够迅速展开。
申洲国际当前可以实现50天的供货周期——面料成衣生产一体化的能力提高了供应链快速反应的能力，品牌商下成衣订单的同时，前期经品牌商挑选的面料已到厂；应对客户的急单时，供货周期甚至能够缩短至 15 天左右，这背后都是其强大的供应链体系在支撑。而运用传统制造OEM公司，面料与成衣制造脱节导致成衣供应商在接到品牌商订单后需等待约1.5个月面料到厂后方可进行生产，生产周期约为 2-3 个月。
传统成衣制造商
垂直一体化制造商
垂直一体化的优势
我们认为是比较困难：
①服装纺织行业是传统行业，形成垂直一体化需要时间积累、资金投入和管理经验，需要大规模的面料厂房和设备、面料工艺参数库和面料研发人才做支持，现在去投入，很可能需要承受长时间的低效率亏损运营的阶段，一般的企业很难熬过前期这样的烧钱阶段；
②现有的代工企业在这个时点往上游延伸，很容易与上游客户产生竞争关系，除非议价力非常强，否则很容易造成供应商流失，且上游的面料印染等环节布局存在环保约束，需要获得排污许可以及投入高昂的环境成本；
③上游面料厂向下拓展制衣产业链亦会存在客户流失、产能爬坡期长等风险。因为制衣环节相对更为人力密集，缝制环节操作要求细腻，目前主要依靠工人手工操作，而工人熟练度的培养需要数年的时间才能达到稳定高效错误率低的水平，且需要精益求精的生产流程管理来控制成本保障利润空间。
持续的设备及技术投入
申洲国际自董事长马建荣接班以来，一直专注于通过引入一流设备及技术等方式提高生产效率。无论上市前还是上市后，申洲国际一直坚持在设备及技改等方面高投入，目前申洲国际布料生产已经基本实现完全自动化，衣物裁剪、包装、绣花、印花也达成了高度自动化，缝制自动化尚未解决。
上市之前，公司坚持将超过60%以上的利润投入设备改造和升级。例如：1997 年花费几千万元引进世界最先进的针织大圆机代替国内台机，1998 年投入近一年利润 280 万美元购置意大利拉毛机，投资千万元建造万吨污水处理工程。同时，从上海引进多位染色和织布专家。
2005年上市募集的 9 亿多港元全部用于设备升级，将老旧染色机和织布机换成国际最先进的设备。上市后前五年，公司每年将超过 50%的利润投入设备改造和升级。有了资本与技术加持的申洲得以迅速发展，与NIKE、ADIDAS、PUMA等国际大客户建立了合作关系。 经过金融危机的行业洗牌后，申洲国际确立了其行业龙头地位，公司依然维持高的研发投入：投资5亿多元建成两个世界级研发中心，从事与科研相关的人员达上千人，每年开发面料新品 1000 种以上。
购买设备看似烧钱，实则节省了成本。由于设备更新换代或技术升级，申洲有效地降低降低了各项费用，并有效地提高生产效率：
①在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍；
②2007年公司从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿；
③2014年公司开始着手面料裁剪的自动化改进，做大规模的模块生产，将塑料板裁成衣服的形状，把布料夹在塑料板中间，塑料板预留了切割轨道，实现了裁衣的标准化，免去工人的自行判断后效率得以提高。
④传统的印花设备一人对应一个工位，印花设备闲臵时工人的时间难以有效利用；申洲国际的设备采用整体可旋转设计，从而一人可对应五个工位，在这一环节上节省了大量人力。
⑤2017年公司设立了锅炉热能回收系统，一年内锅炉热能回收系统共生产蒸气30,600吨供生产使用，较上年度增加了7.73%，节省成本近70万美元。且公司进一步进行能源结构升级，将生物质锅炉改为天然气锅炉。由于改为天然气锅炉后可降低氮氧化物浓度，使其浓度可低于100mg/m³，从而提高锅炉的效能；
⑥此外，投入先进设备也可以提高生产自动化比例，从而降低人工成本，提升生产效率——从2008年到2017年，员工人数翻1倍，但成衣产量翻了近4倍。
人均产出情况
近十年，公司人均产量提升了50%，人均产值提升了140%
申洲国际自上市以来的资本开支情况
申洲国际自上市以来累计的资本支出约为120亿，占总体营收比例为10.68%，占净利润比例为58%。
问题：其他企业能否通过效仿申洲国际做设备及研发等投入赶超它？
因申洲国际在过去二十余年的时间内，持续进行高额的设备及研发投入，已逐步累积出技术壁垒及规模效应，且代工行业本身利润微薄，其他同行的企业在运营资金并不充裕的情况下很难再效仿申洲国际去做高达上百亿的投入；即使真有现有/潜在潜在竞争对手想强行效仿其资本开支方面大手笔的投入，很可能也无法追上其步伐，且风险极大，因为申洲国际已经是现有规模最大的针织制造商，在行业中最具规模，其他竞争对手很难做到类似于申洲国际这样的成本优势。此外，申洲国际的客户均为优质品牌商，与其有长期的深度合作，品牌商为确保产品展示品质的稳定性，一般不会轻易更换供应商，新进入者很难抢走订单。
申洲国际产能布局
申洲国际最早的生产基地位于浙江省宁波市，随后积极开拓海内外产能布局，充分利用全球各地的区位优势，目前形成了以宁波和越南为核心生产基地（兼顾面料及成衣生产）、同时在安庆、衢州及柬埔寨兼设有成衣工厂的大规模产能布局。2017年公司厂房总面积达416 万平方米，员工总数也已达 77100 人。
产能扩张历程
数据来源：公司公告
总结与思考
行业思考
纺织服装的产业链结构如下图：
数据来源：广发证券
纺织服装产业链中，成衣制造企业的上游是原材料供应商，下游是品牌商。上游拥有原料资源，因面料在服装成本中所占比重较高，且有一定技术壁垒，故议价力较强；下游品牌商拥有品牌优势以及渠道资源，议价力最强，在产业链中获取的利润也最高；处在行业中游的服装代工企业受上下游挤压，议价能力薄弱。
正由于成衣制造企业属于劳动力密集型行业，小企业进入门槛低，行业内部竞争激烈。这不禁引发我们的思考：为什么在纺织服装利润最微薄的代工环节，能出申洲国际这样的巨头？
诚然，服装行业近年增速十分缓慢，上游原材料价格及人工成本不断攀升，下游品牌商因市场环境不好也不断往上游代工环节压价，在此背景下，中游的成衣制造企业的利润必然受到侵蚀。大型的成衣制造商大多服务于下游大型的品牌商及部分外贸订单，这部分客户对成本相对不敏感，而中小型成衣制造商则主要承接中小品牌订单、代工散单及淘品牌等，客户对成本极其苛刻。加之近些年环保趋严，很多中小型成衣制造企业被迫关厂出局，但衣食住行是人类的基本需求，这部分的服装订单不会就此消失，它们由更具生产优势的成衣制造商承接，这亦进一步促进行业集中度提升。此外，成衣制造规模效应显著，大型成衣制造企业具有规模及资金优势，深度绑定大品牌客户则可以借助行业洗牌的机会，通过海外布局及提升效率等方式提高利润率，加速发展。
品类思考
申洲国际在成立初期，主要以休闲服饰为主，上市后逐步调整产品展示结构，现在运动服饰占比达到67%，申洲国际主动调整产品展示结构的背后是看重相较于休闲服饰，运动服饰所具有的更广阔市场空间，以及更高的产品展示毛利率。
运动服饰及休闲服饰的简单比较：
运功服饰强调功能性：注重面料、款式相对较少、质量要求高、起单量大；要求供应商具备先进的制衣技术、及面料研发能力，同时需要具备较大规模生产能力
休闲服饰强调时尚性：注重设计、款式极多、质量要求低、起单量小；对供应商的要求集中在订单反应速度、订单灵活性
因此，时尚性越低，功能性越强的品牌服饰上游较容易出现卓越的成衣制造企业。
小结
成衣制造企业极其依赖下游订单，能够孕育出卓越的成衣制造企业的品牌商需要具备两个特点：①规模大：成衣制造企业的成长将受益于品牌服饰规模的扩大；② 拥有产品展示壁垒：品牌服饰的产品展示具备壁垒，上游成衣制造企业生产时能够通过技术、成本以及反应速度等优势逐步夯实护城河。申洲国际的前几大客户NIKE、UNIQLO、ADIDAS、PUMA等都具备这两特点。
因此有人认为申洲国际的成功存在偶然性——若没有1997年亚洲金融危机期间申洲国际拿下优衣库下的一笔35万件紧急订单（需20天内完成），从而顺利拿下首个大客户的话，可能就没有申洲国际如今行业龙头的地位。诚然，申洲国际的成功得益于下游品牌商的订单支持，但我们认为，即使申洲国际当时没有优衣库这一单，以申洲领导人敢于投入、执行力极强、卓有远见的风格，它亦能在其他大客户身上找到机会——NIKE Flyknit的例子便是申洲国际敢于投入，执行力强的一个佐证：Nike于2011年邀请其供应商丰泰作为Flyknit鞋面技术落地生产的合作方，丰泰首批购入150台编织机为Nike试产了700双Flyknit运动鞋，然而丰泰认为一方面Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，另一方面Flyknit生产机器无法用于生产除Flyknit以外的产品展示，而Flyknit生产工艺难以掌握，因此在2012年放弃了Flyknit量产订单。此后，申洲国际在2012年购入2000台设备并承担了Flyknit全部的订单，目前其仍占Flyknit鞋面供货量的70%以上。
申洲国际自成立以来一直专注服装纺织主业，定位中高端代工，舍得在设备技改及研发等方面大额投入，并不断改进工艺流程，逐步建立并夯实了护城河，此外，深耕行业多年，逐步累计起来的生产流程、成本管控及供应链的管理经验则是申洲国际软实力的体现，申洲国际先发优势明显，新进入者很难再去挑战其行业龙头的地位。
当前申洲国际的产出计划及产能布局严格依照内部计划，主要考量是新员工技能培训用时及质量把控，而非盲目听从客户需求扩张。因为无节制高速扩张的代价是交期和质量失控的风险，次品率提升则有可能造成客户流失。同时，申洲国际目前已经与网易严选等展开合作，以缓解现有的客户集中于运动行业的状况，并寻求未来线上市场广阔的成长机会。
当然，申洲国际依旧面临纺织服装行业长期的问题：劳动人口短缺、劳动力成本攀升、原材料涨价、环保不断加码、人民币升值、东南亚低成本产业竞争等问题。申洲国际要想继续保持其优势，仍需居安思危，顺应产业发展趋势，提前布局，才能在行业更替中立于不败之地。
数据来源
Wind
公司公告
券商研报
申洲国际的前身是申洲制造有限公司，是由宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂和外企投资商共同创建成立的，发展二十余年，目前申洲国际是中国规模最大的纵向一体化针织制造商，公司的产品展示包括针织运动用品、休闲服和内衣，截至2017年三者比例分别为67%、25%、7%。主要客户为国际知名品牌，前四大客户包括Nike、优衣库、Adidas和PUMA，占比分别为29%、20%、20%、10%。产品展示中有27%在国内销售，其余在欧洲、日本、美国等地销售。公司的生产基地除了宁波有完整的上下游配套外，在国内还有安徽安庆、浙江衢州两处成衣生产基地，在海外有柬埔寨的成衣工厂，并且近年在越南布局了完整的面料、成衣一体化生产基地。
业务模式——纵向一体化
申洲国际将同一工业领域内四个生产工序合而为一：面料织造、染整服务、印绣服务和针织服装产品展示的裁剪与缝纫，基本包括了服装生产制造的上下游产业链。作为纵向一体化针织服装制造商，在整个服装—纺织供应链的过程中能为客户提供更大灵活性，可根据客户的要求供应各式各样常规和专用面料、提供染整服务、设计支持及印绣服务，以至针织服装产品展示的裁剪与缝纫，以及运送针织服装制成品等。经营情况分析
申洲国际截至2017年的经营数据
营收分析
毛利率与净利率申洲国际的毛利率和净利率相较同行业其他企业高很多
产品展示结构变化公司从休闲类逐渐扩展至运动类、内衣类，享受了过去十余年全球运动行业增长红利。
市场结构变化
ASP增长情况自上市以来，申洲国际的ASP也是在不断提升
客户情况申洲国际发展至今，主要客户由20世纪90年代专供日本市场品牌，逐步发展至欧美客户、兼为部分国内品牌高端产品展示代工。目前全球大众休闲及运动服饰龙头 UNIQLO、NIKE、ADIDAS、PUMA均为其核心客户，这些品牌为申洲国际贡献超过80%的收入，同时申洲国际也成为了这些品牌的全球最大供应商。
数据来源：中金公司截至2017年，前四大客户包括NIKE、UNIQLO、ADIDAS和PUMA，占比分别为29%、20%、20%、10%。
申洲国际占优衣库、NIKE的采购比重接近15%，占ADIDAS采购比重约10%，占PUMA采购比重约40%。
同行业对比申洲国际凭借垂直一体化的生产模式，中高端代工的定位以及设备研发等方面的高投入累积了竞争优势，在营收、毛利率与净利率、ROE等方面领先于同行。
为进行同向对比，我们选取了20 家在A股、香港、台湾上市的纺织服装行业公司。
营收为2017年的年报数据。综合来看，申洲国际各项指标均大幅领先于同行其他企业。
营收对比
因江苏国泰主要做纺织服装供应链管理，产品展示大多外协生产，角色类似于贸易商，其营收虽高，但净利率偏低；裕元集团全球最大的主要运动品牌运动鞋及便服鞋的制造商；而天虹纺织主要生产纱线，专注于棉包芯纱线，故在营收方面，与申洲国际具有可比性且同一量级的竞争对手几乎没有。净利润对比
净利润方面，申洲国际领先于其他同行，裕元国际虽然2017年净利润很高，但历年利润波动很大（2018年仅有21亿元）。毛利率、净利率、ROA及ROE对比
申洲国际的毛利率和净利润率也同样领先于其他同行，且我们发现，同是垂直一体化生产模式的申洲国际和鲁泰A，比其他传统代工企业的毛利率和净利率高很多，这主要是减少中间繁琐生产流程，整合上下游所带来的生产效率提升以及成本的有效控制带来的。
固定资产净值
申洲国际护城河的建立申洲国际发展历程
数据来源：公司公告，Wind服装代工行业是劳动力密集的传统行业，竞争激烈，因品牌商掌握核心技术、设计及研发，并控制销售渠道，代工企业的产品展示附加值非常少，议价能力低，利润十分微薄。代工行业的上游是纺纱/面料供应商，下游对接品牌商，因服装代工厂众多，代工行业竞争的核心是争取到下游的优质订单。要想了解申洲国际如何建立其护城河，我们先来看看下游品牌商在选择供应商的主要考量——成本、品质以及可靠性是品牌商选择供应商考虑的基本考量，而供应商如能拥有垂直一体化、共同研发及创造生产高附加值的能力则是品牌商考量的加分项。
申洲国际正是靠着垂直一体化的生产模式（可节约成本、缩短供货周期、品质保障）以及在设备及技改方面持续不断地高额投入（可提高生产效率、降低成本）在竞争激烈的服装代工行业中杀出了重围。
垂直一体化生产模式
垂直一体化的生产模式保障了公司对下游客户的交货时间，同时能够满足国际大品牌较高的产品展示品质要求，另外也能有效降低固定成本。
因申洲国际创始人马宝兴是我国的面料专家，申洲国际在创始初期即形成了垂直一体化的经营模式。垂直一体化的生产模式保障了公司对下游客户的交货时间，同时能够满足国际大品牌较高的产品展示品质要求，另外也能有效降低固定成本。近些年，服装消费市场对供应商供货的要求越来越苛刻（包括代工品质及供货时间等），申洲国际在垂直一体化模式基础上，通过生产流程模块化，不断提升生产效率、缩短交期。模块化后的产品展示系统，通过不同组合，短时间内快速产出不同产品展示，大幅缩短工人的培训期；同时，公司将所有生产工序集中安置，有效减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。
因申洲国际在面料生产环节使用 ODM 模式（根据客户的设计及功能性的要求，研发制作相应面料），在成衣制造环节使用 OEM 模式，有效解决了面料供应及生产上时间不匹配的风险，在面料生产及采购（公司所生产面料全部为内部使用）与成衣生产方面实现无缝衔接（主要上游纱线供应商在申洲国际生产设施附近设置物流仓库，最大程度减少付运原材料至公司生产设施的前置时间），有效减短供货周期。在生产安排上，申洲国际每年会和主要客户达成大致的产能分配计划，一般客户提前 1-3 个月下单（每个季度下单一次），然后公司根据客户下单情况采购棉纱，并维持30-45天棉纱库存。在订单确认后，相应生产能够迅速展开。
申洲国际当前可以实现50天的供货周期——面料成衣生产一体化的能力提高了供应链快速反应的能力，品牌商下成衣订单的同时，前期经品牌商挑选的面料已到厂；应对客户的急单时，供货周期甚至能够缩短至 15 天左右，这背后都是其强大的供应链体系在支撑。而运用传统制造OEM公司，面料与成衣制造脱节导致成衣供应商在接到品牌商订单后需等待约1.5个月面料到厂后方可进行生产，生产周期约为 2-3 个月。
传统成衣制造商垂直一体化制造商
垂直一体化的优势- 与客户深度绑定，主要客户将产品展示设计中心搬到生产厂区，品牌设计师提出的修改意见，公司能够在几小时内完成修改，极大缩短了产品展示的前导时间和新品投放市场的周期。
- 在面料环节采用ODM模式，与制造环节紧密衔接，可以缩短交货周期
- 将生产工序集中在同一个工业区，可以降低时间和物流成本
- 建立主要客户的专用工厂，为客户一站式完成从开发到生产所有环节，保密性好
- 建立了国家认证的产品展示检测中心，保证货品质量，且可以帮助客户节省检测时间，在工厂质检后完成包装，产品展示可直接上架销售
我们认为是比较困难：
①服装纺织行业是传统行业，形成垂直一体化需要时间积累、资金投入和管理经验，需要大规模的面料厂房和设备、面料工艺参数库和面料研发人才做支持，现在去投入，很可能需要承受长时间的低效率亏损运营的阶段，一般的企业很难熬过前期这样的烧钱阶段；
②现有的代工企业在这个时点往上游延伸，很容易与上游客户产生竞争关系，除非议价力非常强，否则很容易造成供应商流失，且上游的面料印染等环节布局存在环保约束，需要获得排污许可以及投入高昂的环境成本；
③上游面料厂向下拓展制衣产业链亦会存在客户流失、产能爬坡期长等风险。因为制衣环节相对更为人力密集，缝制环节操作要求细腻，目前主要依靠工人手工操作，而工人熟练度的培养需要数年的时间才能达到稳定高效错误率低的水平，且需要精益求精的生产流程管理来控制成本保障利润空间。
持续的设备及技术投入
申洲国际自董事长马建荣接班以来，一直专注于通过引入一流设备及技术等方式提高生产效率。无论上市前还是上市后，申洲国际一直坚持在设备及技改等方面高投入，目前申洲国际布料生产已经基本实现完全自动化，衣物裁剪、包装、绣花、印花也达成了高度自动化，缝制自动化尚未解决。
上市之前，公司坚持将超过60%以上的利润投入设备改造和升级。例如：1997 年花费几千万元引进世界最先进的针织大圆机代替国内台机，1998 年投入近一年利润 280 万美元购置意大利拉毛机，投资千万元建造万吨污水处理工程。同时，从上海引进多位染色和织布专家。
2005年上市募集的 9 亿多港元全部用于设备升级，将老旧染色机和织布机换成国际最先进的设备。上市后前五年，公司每年将超过 50%的利润投入设备改造和升级。有了资本与技术加持的申洲得以迅速发展，与NIKE、ADIDAS、PUMA等国际大客户建立了合作关系。 经过金融危机的行业洗牌后，申洲国际确立了其行业龙头地位，公司依然维持高的研发投入：投资5亿多元建成两个世界级研发中心，从事与科研相关的人员达上千人，每年开发面料新品 1000 种以上。
购买设备看似烧钱，实则节省了成本。由于设备更新换代或技术升级，申洲有效地降低降低了各项费用，并有效地提高生产效率：
①在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍；
②2007年公司从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿；
③2014年公司开始着手面料裁剪的自动化改进，做大规模的模块生产，将塑料板裁成衣服的形状，把布料夹在塑料板中间，塑料板预留了切割轨道，实现了裁衣的标准化，免去工人的自行判断后效率得以提高。
④传统的印花设备一人对应一个工位，印花设备闲臵时工人的时间难以有效利用；申洲国际的设备采用整体可旋转设计，从而一人可对应五个工位，在这一环节上节省了大量人力。
⑤2017年公司设立了锅炉热能回收系统，一年内锅炉热能回收系统共生产蒸气30,600吨供生产使用，较上年度增加了7.73%，节省成本近70万美元。且公司进一步进行能源结构升级，将生物质锅炉改为天然气锅炉。由于改为天然气锅炉后可降低氮氧化物浓度，使其浓度可低于100mg/m³，从而提高锅炉的效能；
⑥此外，投入先进设备也可以提高生产自动化比例，从而降低人工成本，提升生产效率——从2008年到2017年，员工人数翻1倍，但成衣产量翻了近4倍。人均产出情况
近十年，公司人均产量提升了50%，人均产值提升了140%
申洲国际自上市以来的资本开支情况申洲国际自上市以来累计的资本支出约为120亿，占总体营收比例为10.68%，占净利润比例为58%。
问题：其他企业能否通过效仿申洲国际做设备及研发等投入赶超它？因申洲国际在过去二十余年的时间内，持续进行高额的设备及研发投入，已逐步累积出技术壁垒及规模效应，且代工行业本身利润微薄，其他同行的企业在运营资金并不充裕的情况下很难再效仿申洲国际去做高达上百亿的投入；即使真有现有/潜在潜在竞争对手想强行效仿其资本开支方面大手笔的投入，很可能也无法追上其步伐，且风险极大，因为申洲国际已经是现有规模最大的针织制造商，在行业中最具规模，其他竞争对手很难做到类似于申洲国际这样的成本优势。此外，申洲国际的客户均为优质品牌商，与其有长期的深度合作，品牌商为确保产品展示品质的稳定性，一般不会轻易更换供应商，新进入者很难抢走订单。
申洲国际产能布局
申洲国际最早的生产基地位于浙江省宁波市，随后积极开拓海内外产能布局，充分利用全球各地的区位优势，目前形成了以宁波和越南为核心生产基地（兼顾面料及成衣生产）、同时在安庆、衢州及柬埔寨兼设有成衣工厂的大规模产能布局。2017年公司厂房总面积达416 万平方米，员工总数也已达 77100 人。
产能扩张历程
数据来源：公司公告总结与思考
行业思考
纺织服装的产业链结构如下图：
数据来源：广发证券
纺织服装产业链中，成衣制造企业的上游是原材料供应商，下游是品牌商。上游拥有原料资源，因面料在服装成本中所占比重较高，且有一定技术壁垒，故议价力较强；下游品牌商拥有品牌优势以及渠道资源，议价力最强，在产业链中获取的利润也最高；处在行业中游的服装代工企业受上下游挤压，议价能力薄弱。
正由于成衣制造企业属于劳动力密集型行业，小企业进入门槛低，行业内部竞争激烈。这不禁引发我们的思考：为什么在纺织服装利润最微薄的代工环节，能出申洲国际这样的巨头？
诚然，服装行业近年增速十分缓慢，上游原材料价格及人工成本不断攀升，下游品牌商因市场环境不好也不断往上游代工环节压价，在此背景下，中游的成衣制造企业的利润必然受到侵蚀。大型的成衣制造商大多服务于下游大型的品牌商及部分外贸订单，这部分客户对成本相对不敏感，而中小型成衣制造商则主要承接中小品牌订单、代工散单及淘品牌等，客户对成本极其苛刻。加之近些年环保趋严，很多中小型成衣制造企业被迫关厂出局，但衣食住行是人类的基本需求，这部分的服装订单不会就此消失，它们由更具生产优势的成衣制造商承接，这亦进一步促进行业集中度提升。此外，成衣制造规模效应显著，大型成衣制造企业具有规模及资金优势，深度绑定大品牌客户则可以借助行业洗牌的机会，通过海外布局及提升效率等方式提高利润率，加速发展。
品类思考
申洲国际在成立初期，主要以休闲服饰为主，上市后逐步调整产品展示结构，现在运动服饰占比达到67%，申洲国际主动调整产品展示结构的背后是看重相较于休闲服饰，运动服饰所具有的更广阔市场空间，以及更高的产品展示毛利率。
运动服饰及休闲服饰的简单比较：
运功服饰强调功能性：注重面料、款式相对较少、质量要求高、起单量大；要求供应商具备先进的制衣技术、及面料研发能力，同时需要具备较大规模生产能力
休闲服饰强调时尚性：注重设计、款式极多、质量要求低、起单量小；对供应商的要求集中在订单反应速度、订单灵活性
因此，时尚性越低，功能性越强的品牌服饰上游较容易出现卓越的成衣制造企业。
小结
成衣制造企业极其依赖下游订单，能够孕育出卓越的成衣制造企业的品牌商需要具备两个特点：①规模大：成衣制造企业的成长将受益于品牌服饰规模的扩大；② 拥有产品展示壁垒：品牌服饰的产品展示具备壁垒，上游成衣制造企业生产时能够通过技术、成本以及反应速度等优势逐步夯实护城河。申洲国际的前几大客户NIKE、UNIQLO、ADIDAS、PUMA等都具备这两特点。
因此有人认为申洲国际的成功存在偶然性——若没有1997年亚洲金融危机期间申洲国际拿下优衣库下的一笔35万件紧急订单（需20天内完成），从而顺利拿下首个大客户的话，可能就没有申洲国际如今行业龙头的地位。诚然，申洲国际的成功得益于下游品牌商的订单支持，但我们认为，即使申洲国际当时没有优衣库这一单，以申洲领导人敢于投入、执行力极强、卓有远见的风格，它亦能在其他大客户身上找到机会——NIKE Flyknit的例子便是申洲国际敢于投入，执行力强的一个佐证：Nike于2011年邀请其供应商丰泰作为Flyknit鞋面技术落地生产的合作方，丰泰首批购入150台编织机为Nike试产了700双Flyknit运动鞋，然而丰泰认为一方面Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，另一方面Flyknit生产机器无法用于生产除Flyknit以外的产品展示，而Flyknit生产工艺难以掌握，因此在2012年放弃了Flyknit量产订单。此后，申洲国际在2012年购入2000台设备并承担了Flyknit全部的订单，目前其仍占Flyknit鞋面供货量的70%以上。
申洲国际自成立以来一直专注服装纺织主业，定位中高端代工，舍得在设备技改及研发等方面大额投入，并不断改进工艺流程，逐步建立并夯实了护城河，此外，深耕行业多年，逐步累计起来的生产流程、成本管控及供应链的管理经验则是申洲国际软实力的体现，申洲国际先发优势明显，新进入者很难再去挑战其行业龙头的地位。
当前申洲国际的产出计划及产能布局严格依照内部计划，主要考量是新员工技能培训用时及质量把控，而非盲目听从客户需求扩张。因为无节制高速扩张的代价是交期和质量失控的风险，次品率提升则有可能造成客户流失。同时，申洲国际目前已经与网易严选等展开合作，以缓解现有的客户集中于运动行业的状况，并寻求未来线上市场广阔的成长机会。
当然，申洲国际依旧面临纺织服装行业长期的问题：劳动人口短缺、劳动力成本攀升、原材料涨价、环保不断加码、人民币升值、东南亚低成本产业竞争等问题。申洲国际要想继续保持其优势，仍需居安思危，顺应产业发展趋势，提前布局，才能在行业更替中立于不败之地。
数据来源
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